HR-Portal Управление персоналом, Оценка, Аттестация, Кадровое делопроизводство

Для каждой роли компания определила несколько общих ориентиров, сохранив возможность учитывать особенности конкретного магазина или отдела. О том, как устроен новый подход, какие решения пришлось корректировать после его запуска и что изменилось за первые месяцы, рассказала Ирина Пилипенко, руководитель проектов по оценке и развитию персонала «Лемана ПРО».

Почему понадобился новый подход

Одна из задач «Лемана ПРО» — помочь клиенту довести проект по строительству или ремонту от идеи до реализации в рамках бюджета. Для этого каждому сотруднику необходимо понимать, как его ежедневная работа связана с результатами отдела, магазина и компании в целом. Раньше цели формулировались отдельно в каждом подразделении, а затем сотрудник обсуждал их со своим руководителем. Это позволяло учитывать особенности конкретного магазина, но приводило к различиям в подходах. У сотрудников на одинаковых должностях могли быть разные ориентиры, не всегда связанные с общими приоритетами бизнеса.

Формулировки вроде «повысить продажи» или «улучшить сервис» задавали общее направление, но не отвечали на практические вопросы: что именно нужно делать, на какой результат можно повлиять и по каким критериям будет оцениваться работа.

Если показатель не связан с обязанностями и реальной зоной ответственности сотрудника, он рискует превратиться в формальную цифру. Поэтому компании было важно сохранить самостоятельность подразделений, но сделать основные цели едиными и понятными для людей, занимающих одинаковые должности.

Как устроена новая модель

В новой модели едиными для всей сети стали сами цели, а не конкретные цифры. Для сотрудников на одинаковых должностях определили общие ориентиры, но значения показателей устанавливают с учётом масштаба магазина, его расположения, сезонности и особенностей работы конкретного отдела. Так компания сохраняет возможность учитывать условия каждого подразделения.

Для каждой позиции определили две-три основные цели. Например, в 2026 году у продавца-консультанта их две: увеличение количества результативных консультаций и среднего чека за счёт предложения комплексных решений. Оба показателя отражают задачи, на которые сотрудник может влиять во время работы с клиентом.

Наряду с основными целями для роли могут быть предусмотрены вспомогательные цели, отражающие приоритеты отдела. Их сотрудник и руководитель определяют совместно с учётом особенностей подразделения. Общее количество целей при этом не должно превышать пяти. Такой подход позволяет сохранить лидерство на местах: руководитель и сотрудник вместе определяют конкретные значения показателей и дополнительные задачи. Одновременно у людей на одинаковых должностях появляется общее понимание основных приоритетов.

Сейчас новая модель распространяется на сотрудников магазинов разных уровней и направлений — от массовых позиций до специализированных и руководящих ролей:

- продавцов-консультантов;

- специалистов по продаже проектов;

- кассиров-консультантов;

- специалистов и администраторов цепи поставок;

- специалистов по продажам для профессиональных клиентов и по работе с ключевыми клиентами;
- менеджеров отдела коммерции;

- руководителей направления ПРО.

Для каждой позиции предусмотрена собственная логика оценки. Использовать один набор показателей для продавца, кассира и сотрудника цепи поставок невозможно: они отвечают за разные участки работы. Общим остаётся принцип, согласно которому показатель должен находиться в зоне влияния сотрудника.

Количество приоритетных показателей также ограничено: обычно их один-два для массовых позиций и не более трёх для менеджеров. Это помогает сохранить понятную связь между действиями сотрудника, результатом для клиента и работой магазина.

Информация о поставленных целях и ходе их выполнения отображается на рабочих панелях с данными. Сотрудник и руководитель регулярно обсуждают текущие результаты, а раз в три месяца проводят более подробную промежуточную встречу. 

Что пришлось скорректировать после запуска 

Новый подход внедрили сразу во всех магазинах сети, без предварительного тестирования в отдельных подразделениях. Поэтому некоторые решения дорабатывали уже после запуска, опираясь на первые результаты. 

Одной из задач было не допустить формального выполнения показателей. Центральный офис определяет общие ориентиры, но не устанавливает для всех магазинов одинаковые числовые значения. Окончательный размер показателя определяет руководитель магазина, который может учитывать масштаб подразделения, сезонность и особенности конкретного отдела. 

На старте работу продавцов оценивали только по количеству результативных консультаций. Стремясь выполнить поставленную цель, сотрудники начали относить к ним практически все покупки — вплоть до приобретения пары саморезов. Количество учтённых консультаций росло, но средний чек снижался. 

Чтобы сбалансировать количество консультаций и коммерческий результат, в систему добавили второй показатель — средний чек. Этот пример показал, что даже понятный на первый взгляд критерий необходимо оценивать с точки зрения поведения, которое он формирует. Доработки потребовала и методика расчёта рекомендуемых значений. Изначально она основывалась преимущественно на размере магазина и его товарообороте, но недостаточно учитывала сезонность и различия между отделами. В результате в некоторых подразделениях показатели оказывались труднодостижимыми. После анализа первых данных методику скорректировали.

Первые результаты

Одним из первых результатов внедрения стало расширение охвата новой модели целеполагания среди сотрудников. На старте кампании стандартные цели были интегрированы в планы на год только у 8% сотрудников соответствующих должностей. После проведения системной работы их доля увеличилась до 82%, а среди сотрудников массовых позиций в магазинах превысила 90%.

Промежуточные результаты кампании также показывают положительную динамику по выполнению целей. Если в предыдущие годы на этом этапе уровень достижения показателей составлял около 40%, то в текущем цикле он достиг 58%. Полную оценку влияния нового подхода на бизнес-результаты можно будет провести после завершения годового цикла, однако уже сейчас изменения позволяют сделать процесс управления целями более системным и прозрачным для сотрудников.

Согласно внутренней обратной связи от сотрудников розничной сети, более 90% участников отмечают, что новый подход сделал рабочие ориентиры более понятными и структурированными. Сотрудники также отмечают, что согласование целей занимает меньше времени, что позволяет быстрее определять приоритеты и сосредоточиться на ключевых задачах.

Следующие этапы

Первые месяцы работы помогли определить, какие элементы новой модели требуют дальнейшей настройки. Теперь «Лемана ПРО» планирует расширить её применение и сформировать единый формат работы руководителей с сотрудниками.

В числе задач:

- распространить новую модель на все роли в магазинах;

- обучать руководителей формулировать понятные рабочие цели, обсуждать промежуточные результаты и при необходимости корректировать задачи;

- связать цели сотрудников с системой мотивации, чтобы при оценке учитывать количественные результаты, качество клиентского опыта, соблюдение процессов и вклад в работу команды.

Более полную картину компания получит после завершения первого годового цикла. Его итоги позволят оценить, как изменения отразились на результатах сотрудников, качестве обслуживания клиентов и показателях бизнеса.