HR-Portal Управление персоналом, Оценка, Аттестация, Кадровое делопроизводство

К концу января праздничный настрой сменяется рабочими буднями первого квартала. Когда пересматриваются приоритеты и защищаются бюджеты, нарастает давление: нужно демонстрировать результаты здесь и сейчас. От сотрудников неявно требуют реагировать быстрее, работать в ускоренном темпе и фиксировать каждый шаг, чтобы доказать, что процесс идет полным ходом.

Риск в том, что такое поведение лишь усугубляет выгорание в системе, которая и так работает на пределе. Согласно отчету DHR Global о тенденциях рынка труда 2026 года, 83% сотрудников сталкиваются с той или иной степенью выгорания, и чрезмерная нагрузка — одна из главных причин.

Хотя финансовые потери от низкой вовлеченности персонала велики, нельзя забывать и о продолжительности карьеры самих руководителей. В условиях современной продолжительности жизни удержаться на энтузиазме один квартал недостаточно — для долгой карьеры нужна модель работы, которая поддерживает энергию, высокую производительность и концентрацию на протяжении многих лет.

Учитывая это, стоит разобраться в распространенных заблуждениях о работе, которые подрывают эту концепцию. Три руководителя из разных отраслей рассказали о мифах продуктивности, которые они сознательно игнорируют, и поделились стратегиями для обеспечения долгосрочной эффективности.

«Если я всегда на связи, значит, я ответственный, целеустремленный и эффективный»

Постоянная доступность стала синонимом преданности делу. Однако Мелисса Гонсалес, автор книги «The Purpose Pivot», подчеркивает риски этого заблуждения. «Постоянная доступность переводит нас в режим реагирования, а не осознанного, стратегического и вдумчивого подхода, — объясняет она в письме. — Именно так мы попадаем в ловушку "тирании сроков" и упускаем главное». По ее словам, многие руководители к концу дня или недели часто задаются вопросом: а что, собственно, было сделано на самом деле?

Доступность — не враг. В критические моменты это часть работы. Миф в том, что постоянная доступность повышает продуктивность, хотя данные говорят об обратном. Индекс тенденций работы 2025 года от Microsoft показал: сотрудники отвлекаются на встречу, письмо или уведомление в среднем каждые две минуты (около 275 раз в день). Почти половина опрошенных описывают свою работу как хаотичную и фрагментированную. Когда людям и так не хватает времени и сил, требование мгновенной реакции как ключевая черта лидерства не создает импульс, а лишь истощает его.

Гонсалес подчеркивает: «Согласие на каждое предложение отвлекает от основной задачи, снижает качество решений и уводит вас и команду от цели».

Гонсалес рекомендует еженедельно пересматривать приоритеты, выделяя время на целенаправленное планирование.

Вывод: Будьте доступны для действительно важных вопросов. Избегайте постоянной доступности по любому поводу.

«Если система продуктивности работает для других, она сработает и для вас»

Индустрия контента о продуктивности процветает за счет универсальности, предлагая вирусные утренние ритуалы и методы тайм-менеджмента известных гендиректоров как готовые шаблоны. Неявно подразумевается: дисциплина плюс копирование чужих привычек равны результату.

Хизер Майерс, основатель и генеральный директор Spark No. 9, перепробовала всё. «Я голодала, медитировала, не пила кофе до 11 утра. Работала интервалами по 20 минут, делила день на зоны и старалась делать скучные задачи в первую очередь, — делится она в письме. — Ни один из этих приемов не сработал для меня, и это нормально». В итоге Майерс обратилась к экспериментам — той же стратегии, которую она успешно применяет для клиентов. Оказалось, что более простые подходы, например короткие перерывы на движение, наконец-то дали устойчивую продуктивность.

В условиях постоянно растущей сложности рабочей среды навязывание чужой сложной системы продуктивности и без того перегруженному графику создает не поток, а препятствия. Исследования это подтверждают. Работа, опубликованная в этом году в Journal of Applied Psychology, показала: у сотрудников выше производительность и лучше самочувствие, когда их нагрузка и уровень сложности задач стабильны. Однако и то, и другое резко падает, когда уровень сложности постоянно меняется.

Постоянная смена систем продуктивности и создает эту разрушительную нестабильность. Простота — более мощный инструмент.

Вместо того чтобы гнаться за следующей модной методикой, Майерс предлагает рассматривать продуктивность как серию небольших экспериментов, направленных на создание стабильности.

Вывод: Выстраивайте привычки, адаптированные к вашему ритму. Последовательность всегда важнее сложности.

«Если я дождусь полной информации, я приму лучшее решение»

Лорен Дженсен, глобальный руководитель направления работы с внештатными сотрудниками в Fidelity Information Services, видит, как руководители затягивают решения, прикрываясь стремлением к безупречности. Один из примеров — чрезмерная зависимость от наличия всех данных перед принятием важного шага. «Данные необходимы, но они отражают прошлое. Они показывают, что произошло, а не то, что произойдет», — объяснила она в интервью по почте. Ожидание полной информации создает риск стать узким местом, что замедляет не только принятие решений, но и работу всей команды.

Задержка решений снижает производительность. В этом году Gartner выяснила, что 36% руководителей среднего и высшего звена отмечают: их команды откладывают действия, ожидая подтверждения успешности изменений. Со временем такая нерешительность приводит к перегрузкам, спешке в последний момент и упущенным возможностям для роста других лидеров.

Дженсен предлагает альтернативный подход — «мышление, основанное на сигналах». Эффективные руководители не гадают, а принимают решения даже при неполных данных и активно управляют рисками, пока есть возможность повлиять на результат.

Дженсен рекомендует короткую соматическую практику перед важным совещанием — не как замену анализу, а как способ распознать закономерности, которые не видны на дашбордах.

Перед принятием важного решения:

Вывод: Сильные руководители не ждут полной ясности; они доверяют интуиции и действуют, пока есть время повлиять на результат.

Эти мифы о продуктивности не являются откровенно ложными; это тонкие искажения, которые тихо подрывают устойчивость высокоэффективных лидеров. Поскольку карьера становится длиннее, а ожидания растут, руководители не могут позволить себе путать видимость с ценностью или данные с суждением. Настоящая продуктивность сегодня — это не просто делать больше, а разрушать ложные установки и создавать ясность, возможности и качество решений, которые позволяют быть выдающимся лидером десятилетиями, а не только в рамках одного квартала.