HR-Portal Управление персоналом, Оценка, Аттестация, Кадровое делопроизводство

Когда нужно нанять одного сотрудника, процесс ещё можно удержать в голове: посмотреть отклики, выбрать нескольких кандидатов, провести интервью, договориться о выходе. Когда задача — быстро собрать целый отдел продаж, эта схема перестаёт работать. В одном из моих проектов нужно было с нуля сформировать команду примерно из 40 человек за три месяца. Я почти целыми днями проводила собеседования, и именно тогда особенно хорошо увидела, где массовый найм начинает ломаться.

Проблема оказалась не в том, что кандидатов мало. Главная сложность — быстро отличать тех, кто действительно подходит под задачу бизнеса, от тех, кто просто умеет хорошо проходить интервью.

Сначала — не вакансия, а задача сотрудника

Самая частая ошибка на старте — открывать поиск с формулировки вроде «нужен менеджер по продажам с опытом от года». Для массового найма это слишком размыто. Если таких вакансий десять или двадцать, размытость быстро превращается в десятки лишних интервью.

До публикации вакансии я бы зафиксировала четыре вещи:

• что человек должен делать каждый день;


• какой результат от него ждут через первый месяц, три месяца и полгода;


• какие навыки обязательны на входе, а чему компания готова научить;


• какие условия работы человек должен принять сразу, чтобы через неделю не выяснилось, что график, продукт или формат ему не подходят.

После этого профиль кандидата становится гораздо конкретнее. Например, для одного отдела важнее опыт холодных звонков, для другого — работа с входящими заявками, для третьего — длинный цикл сделки и умение вести клиента несколько недель. Формально должность может называться одинаково, а фактически это три разных человека.

Массовый найм нельзя строить как сорок отдельных наймов

Если каждого кандидата вести вручную от первого отклика до решения, руководитель или HR быстро становится узким местом процесса. Поэтому поток нужно разбивать на этапы и заранее решить, где именно требуется участие человека, а где достаточно стандартного фильтра.

На практике это может быть короткая первичная проверка по обязательным условиям, затем небольшой разговор или анкета для уточнения мотивации и опыта, основное интервью и, если это действительно нужно, практический вопрос или мини-кейс. После решения процесс не заканчивается: остаются сопровождение до выхода и контроль первых недель работы.

Не все семь этапов нужны любой компании. Смысл в другом: кандидат не должен каждый раз начинать процесс с нуля, а интервьюер — вспоминать, что именно он хотел проверить.

Одни и те же вопросы полезнее «свободной беседы»

Когда собеседований много, возникает соблазн вести каждое как обычный разговор. Это комфортно, но плохо для сравнения кандидатов. Один понравился потому, что был энергичным. Другой — потому что работал в знакомой отрасли. Третий просто оказался очень убедительным.

Чтобы снизить влияние впечатления от человека, ключевые вопросы должны повторяться. Например:

• как кандидат обычно начинает разговор с новым клиентом;


• что делает, когда клиент говорит «дорого»;


• как ведёт себя после нескольких отказов подряд;


• как планирует день и контролирует воронку;


• какие показатели на предыдущей работе действительно зависели от него;


• почему менял работу и что ищет сейчас.

Важно не количество вопросов, а возможность потом сравнить ответы по одинаковым критериям.

Не путать уверенность на интервью и способность продавать

Для сотрудников отдела продаж эта ошибка особенно опасна. Уверенный кандидат легко производит впечатление «прирождённого продавца», но хорошая самопрезентация ещё не означает, что человек умеет работать системно.

Красивый ответ сам по себе меня не убеждает. Гораздо важнее структура мышления: может ли кандидат объяснить, как строил работу с воронкой, где именно влиял на результат, различает ли активность и результат и что делает, когда привычный сценарий перестаёт работать?

Если человек говорит только общими фразами — «я всегда выполнял план», «легко нахожу подход», «люблю людей» — это повод задавать дополнительные вопросы, а не сразу считать ответ сильным.

Скорость найма зависит и от работодателя

В массовом поиске компания сама может тормозить процесс, даже если кандидаты есть. Например, сегодня кандидат прошёл интервью, а решение ему дают через четыре дня. За это время сильный человек успевает получить два других предложения.

Поэтому до запуска поиска полезно договориться внутри компании:

• кто принимает финальное решение;


• сколько времени допустимо держать кандидата без ответа;


• кто отвечает, если руководитель недоступен;


• как быстро можно согласовать оффер;


• кто сопровождает человека до первого рабочего дня.

Чем больше вакансий, тем дороже обходится каждое такое зависание.

Выход — это не конец найма

Когда нужно быстро увеличить отдел, очень легко считать главным показателем количество людей, которые вышли. Но если через две недели треть команды исчезает, формально успешный найм превращается в новый поиск.

Поэтому адаптацию лучше проектировать одновременно с наймом. Новому сотруднику нужно понимать, что произойдёт в первые дни: кто его встречает, где лежат материалы по продукту, как устроен процесс продаж, когда начнутся звонки, кто слушает первые разговоры, когда будет первая обратная связь.

Особенно важно заранее договориться с руководителем отдела продаж. Нельзя построить хороший найм отдельно от руководителя, который потом будет работать с этой командой.

Что я вынесла из такого опыта

Большой объём найма не требует сорока разных решений. Наоборот, чем выше поток, тем важнее стандартизировать то, что можно стандартизировать: профиль кандидата, этапы, вопросы, критерии оценки, сроки ответа и первые шаги адаптации.

А вот там, где нужно понять человека и сопоставить его с конкретной задачей бизнеса, автоматизм уже мешает. Именно это сочетание — чёткая система плюс нормальная профессиональная оценка — и позволяет не превращать массовый найм в бесконечный календарь собеседований.