HR-Portal Управление персоналом, Оценка, Аттестация, Кадровое делопроизводство

С такой задачей сталкиваются многие компании, особенно если бизнес работает в нескольких странах и использует разные правила расчета вознаграждений, налогов и страховых взносов. По мере роста бизнеса укрупненной модели становится недостаточно: HR и финансы видят итоговую сумму, но им все сложнее объяснить, почему она изменилась и за счет каких решений на нее можно повлиять.

Юрий Орлянский, генеральный директор ФОРБС Консалтинг, разбирает, как перейти от общей цифры затрат на персонал к модели, которая помогает принимать решения о численности, вакансиях и компенсациях. В качестве примера — один из недавних проектов компании для крупного омниканального бьюти-ритейлера.

Проблема: итоговая сумма есть, но ей сложно управлять

Проблема укрупненного бюджета не в его неточности: он может быть вполне корректным на уровне общей суммы, но плохо показывать связь между цифрой и управленческим решением. Рост затрат на персонал может быть связан с расширением штата, изменением структуры должностей, новыми вакансиями, премиями или налоговой нагрузкой. В итоговой строке эти причины смешиваются, и HR-директору приходится отдельно восстанавливать логику изменения бюджета. Поэтому уровень планирования должен быть максимально близок к уровню, на котором принимаются решения. 

В случае с ритейлером такой единицей стала позиция, связанная с магазином, юридическим лицом, должностью и грейдом. При этом на одной позиции могло работать несколько сотрудников. Это позволило отдельно видеть действующий штат и будущую потребность в людях. 

Если бизнес планирует открыть новые точки или усилить определенное направление, стоимость этих решений можно оценить до начала найма. Та же логика работает при оптимизации. Если требуется сократить расходы, можно смотреть не на ФОТ целиком, а на конкретные факторы: какие вакансии перенести, где изменить план численности, какие выплаты сильнее всего влияют на бюджет.

Международный бизнес считать сложнее

В международном контуре задача усложняется. Даже одинаковый оклад в двух странах не означает одинаковую стоимость сотрудника для работодателя. На итог влияют местные налоги, страховые взносы, премии, отпускные и другие начисления. Поэтому единой формулы для всего бизнеса недостаточно: общую логику бюджетирования приходится сочетать с локальными правилами.

В проекте ритейлера модель охватывала Россию, страны СНГ и Ближнего Востока. Для разных стран использовались свои правила расчета, а итоговые показатели сводились в единый бюджет. Показательный пример — компенсация налогов сотрудникам. Если компания компенсирует сотруднику часть налога, сама компенсация может становиться доходом, на который снова начисляется налог. Если учитывать только первоначальную выплату, фактическая стоимость решения для бизнеса окажется занижена.

Компенсационную политику приходится оценивать сразу с двух сторон: насколько предложение привлекательно для сотрудника и во что оно в итоге обходится компании.

Бюджет должен позволять проверить решение до его принятия

Одна из главных задач модели планирования — дать возможность оценить управленческое решение до того, как оно станет фактом. Например, компания планирует открыть несколько новых магазинов. HR может заложить необходимые позиции, увидеть будущую численность и рассчитать расходы с учетом страны, юридического лица, должности и правил начислений. Если итог не устраивает, сценарий можно скорректировать до начала найма. То же работает при пересмотре компенсаций или численности: несколько вариантов можно сравнить заранее и увидеть их финансовые последствия.

В этом и заключается разница между расчетом бюджета и управлением бюджетом. В первом случае компания получает итоговую цифру. Во втором — понимает, какие решения ее формируют и как она изменится при разных сценариях. Для HR-функции это важный сдвиг, ведь вместо того чтобы просто представить план затрат на персонал, она может показать бизнесу несколько вариантов и объяснить последствия каждого.

Качество расчета начинается с данных

Любая детальная модель быстро упирается в качество исходной информации. Если справочники расходятся, данные хранятся в нескольких системах, а правила их подготовки различаются, автоматизация сама по себе проблему не решит. Поэтому значительная часть работы в таких проектах связана с подготовкой данных и едиными правилами их обработки.

В случае с ритейлером данные по штатной численности, справочникам, фактическим показателям и планам были собраны в едином контуре. После проверки они передаются в модель, а итоговые расчеты — в общий финансовый процесс компании. Для HR здесь важна не сама техническая архитектура, а результат: единые данные, меньше ручных сверок и меньше споров с финансами о том, какая цифра является правильной. Чем сложнее бюджетирование, тем чаще основной вопрос оказывается не в формулах, а в том, насколько качественно структурированы данные и насколько единообразно компания их считает.

Что меняется для HR-директора

При достаточной детализации HR-директор может отвечать на вопросы бизнеса не постфактум, а до принятия решения. Почему растут расходы на персонал? Сколько будет стоить новый найм? Как изменится бюджет, если перенести часть вакансий? Во что обойдется новая схема компенсаций? Как отличаются затраты на одинаковые позиции в разных странах?

Именно способность быстро ответить на такие вопросы и посчитать последствия решения заранее лучше всего показывает зрелость HR-планирования. Хороший бюджет на персонал не просто фиксирует, сколько компания собирается потратить. Он показывает, какие решения формируют эту сумму, что произойдет при их изменении и где у HR действительно есть возможность повлиять на результат.