HR-Portal Управление персоналом, Оценка, Аттестация, Кадровое делопроизводство

Новая должность руководителя — это всегда смешанные чувства. С одной стороны, вы благодарны за предоставленную возможность. Кажется невероятным, что вас повысили. Это долгожданный шаг в карьере, и вы полны решимости проявить себя.

Но за этим воодушевлением скрывается страх.

Вы понимаете, что ваши задачи и обязанности кардинально изменились, но никто не объяснил, как к этому адаптироваться и что делать с новой должностью.

Вы начинаете паниковать, лихорадочно ищете ответы в Google (или ChatGPT), в последний момент регистрируетесь на вебинары по лидерству и просите совета у наставников, опасаясь, что опозоритесь и руководство задумается, не ошиблось ли оно с повышением.

Когда меня повысили, это было признанием моих лидерских качеств и высокой эффективности. Но я проработал на предыдущей позиции всего четыре месяца и еще не успел как следует освоиться в компании.

Затем меня назначили руководителем, и, поверьте, я был в ужасном стрессе. В первый день работы менеджером я даже плакал, когда никто не видел. Задача казалась непосильной.

В теории всё выглядело как обычные задачи, которые легко выполнить, но на практике, когда эти встречи начали заполнять мой календарь, это стало ошеломляющим.

Поэтому я хочу поделиться тем, что мне самому хотелось бы знать до повышения. Надеюсь, это поможет вам быть полностью готовым, когда вы перейдете на новую должность.

Ваши прежние сильные стороны не спасут вас. Требуется полная смена мышления: переход от роли специалиста-одиночки к роли лидера или менеджера — это кардинальная разница.

Вам придется выработать совершенно другой образ мышления и подход.

Быть лучшим специалистом не значит быть лучшим менеджером. Сильные стороны, которые сделали вас ценным сотрудником и благодаря которым вас повысили — скорость, самостоятельность, инициативность, работа с цифрами и статистикой — могут начать работать против вас.

Поэтому к лидерству нужно подходить с совершенно новым взглядом и оставить всё это позади. Как бы ни было заманчиво сделать работу самому, это лишь замедляет команду. Управление — это в первую очередь делегирование, а не концентрация на собственной производительности, даже если в вашей роли остаются элементы индивидуальной работы.

Пытаться всем угодить в роли лидера — это хождение по тонкому льду. Ваша цель — не нравиться всем. Ваша команда может вас не любить. В какие-то моменты и другие заинтересованные стороны могут относиться к вам негативно.

В конечном счете быть лидером — значит придерживаться ценностей и миссии вашей организации. Именно это, а также забота о людях, должно быть на первом месте. Всё остальное — потом. Действия, основанные на этих ценностях, помогут вам не сбиться с пути как руководителю.

Будут моменты, когда потребуются сложные разговоры или придется принимать тяжелые решения, например, об увольнении сотрудника. Это, очевидно, поставит вас в крайне некомфортное положение, но настоящие лидеры не боятся правды.

Они говорят правду и предпринимают необходимые шаги, даже если это рискует подорвать их «популярность».

Например, когда я присоединился к команде в качестве нового менеджера, там была сотрудница (назовем ее Элисон*), которая серьезно отставала, но ей об этом никогда не говорили. Ее бывший руководитель закрывал на это глаза, но я быстро понял, что мне придется решать эти проблемы напрямую, чтобы команда могла двигаться дальше.

Разумеется, первой реакцией был негатив. Элисон не согласилась с моей позицией и сочла меня слишком придирчивым и строгим, особенно учитывая, что ее предыдущий начальник не имел к ней претензий.

Я постарался дать обратную связь честно, но так, чтобы это помогло ей двигаться вперед и действовать (через коучинг).

В процессе работы с Элисон и обучения, чтобы она поняла, где именно отстает и что может улучшить, она осознала, почему я был с ней так строг: я действительно хотел, чтобы она преуспела, и видел ее потенциал. Через несколько месяцев Элисон получила повышение и перешла на другую должность в другой отдел.

Этого бы не произошло, если бы я не принял сложное решение провести с ней эти непростые беседы и не пошел наперекор мнению даже ее бывшего руководителя.

Когда я в итоге покинул компанию, Элисон лично поблагодарила меня за строгость. Она поняла, что и почему я делал, и что это исходило из добрых побуждений, а не из злого умысла.

Вот что такое настоящее лидерство: помогать своим людям, принимая сложные решения, даже если это временно сделает вас непопулярным.

*(Элисон — вымышленное имя).*

Настоящие лидеры помогают своей команде, принимая сложные решения и ведя трудные разговоры, даже если это означает, что их не будут любить.

Естественно, я чувствовал, что должен знать все ответы. Я считал, что обязан быть экспертом во всём. Это одно из самых распространенных заблуждений о лидерстве: чтобы быть хорошим руководителем, нужно быть экспертом в той же области, что и ваша команда.

На этой неделе, когда я брал интервью у Иэна Уокера для своего подкаста (ранее он был старшим директором в Salesforce), он сказал мне:

«Самое главное в управлении людьми — избавиться от идеи, что вы должны всё знать. Многих повышают именно потому, что они эксперты в своей области».

Оглядываясь на свою карьеру, в ходе которой он руководил командами в Cisco, Nike и Warner, он поделился: «Мне очень повезло, что я никогда не был узким экспертом. Я всегда был генералистом. Поэтому лидерство — это навык, который я смог развить».

Это один из самых мощных сдвигов в мышлении, который может произойти с вами как с новым менеджером или лидером.

Один из самых распространенных мифов о лидерстве гласит: «Чтобы быть хорошим лидером, нужно быть экспертом».

На самом деле это освобождает, так как избавляет от напряжения из-за необходимости всё знать и понимать. Вместо этого вы доверяете экспертам находить ответы, а ваша роль заключается в развитии их способностей. В этом и заключается красота настоящего лидерства.

Как только вы усвоите эти три идеи, вы будете лучше готовы к тому, чтобы принять стиль руководства, ориентированный на сотрудников. Он эффективен и обеспечивает высокую производительность. Вы также почувствуете себя увереннее и будете меньше подавлены своей новой ролью менеджера и лидера.

Узнайте, как построить доверие в первые 90 дней работы в новой должности, в моей недавней статье в Forbes.