HR-Portal Управление персоналом, Оценка, Аттестация, Кадровое делопроизводство

Почему обратная связь напрямую влияет на бизнес-показатели

Традиционный для XX века формат обратной связи — годовая аттестация — сегодня кажется слишком громоздким. 95% руководителей выступают против этого подхода, называя главными причинами большие временные затраты и сверхусилия. Управленец в среднем тратит на этот процесс 210 часов рабочего времени, при этом не доказано, что готовый рейтинг влияет на личную эффективность и бизнес-результаты.

Поэтому компании всё чаще внедряют системы непрерывной обратной связи. Среди крупных пионеров были Deloitte и Adobe. В Adobe переход на регулярный фидбэк привёл к снижению количества увольнений по собственному желанию на 30% и экономии 80 000 рабочих часов в год. Руководители и сотрудники стали чувствовать себя комфортнее, а благодаря росту вовлечённости выросла и эффективность. Ещё одно интересное следствие: люди, которые регулярно дают обратную связь, чаще становятся успешными лидерами.

Вот каких результатов достигают компании, выстраивая правильную систему обратной связи и работая с вовлечённостью сотрудников:

• Личная производительность может повыситься на 39%.


• Количество прогулов может снизиться на 41%, а текучесть — на 59%.


• Эффективность руководителей может вырасти на 71%.


• Удовлетворённость клиентов — на 10%.

Синтия Фоэль, консультант по коммуникациям из Бостона, в своей статье в HBR подтверждает эти выводы: обратная связь работает лучше всего, когда её дают постоянно, а не формально раз или два в год. Ежегодная аттестация особенно не подходит для негативной обратной связи — сотрудник и так будет на нервах, поэтому естественной реакцией станет «бей или беги», а не заинтересованность в том, чтобы конвертировать обратную связь в новый опыт и скорректировать свои модели поведения.

Поколенческий фактор. Миллениалы хотят получать обратную связь чаще и в большем объёме, чем более старшие поколения, а у зуммеров есть проблемы в межличностных коммуникациях — качественный непрерывный фидбэк им жизненно необходим. Сейчас эти два поколения уже составляют 66% трудоспособного населения планеты, а к 2030 году их станет больше на 85%, потому что бэби-бумеры выйдут на пенсию. Среди миллениалов только 29% чувствуют себя по-настоящему вовлечёнными в работу (у более старших поколений — 45%). Если не заняться обратной связью сегодня, через несколько лет придётся делать это в спешке.

Кейс Adobe: как отказ от ежегодной аттестации изменил компанию

В 2012 году Донна Моррис, вице-президент Adobe по People Resources, начала масштабную трансформацию от ежегодного рейтинга эффективности сотрудников к системе непрерывной обратной связи.

Традиционно процесс выглядел так: сотрудники выставляли годовые цели, но после этого редко возвращались к ним в течение года. Процесс проверки целей и достижений полностью контролировали менеджеры по персоналу, но они не могли глубоко погружаться в актуальные для других отделов рабочие процессы. HR-служба собирала обратную связь и информацию о достижениях сотрудников, но её просто физически не успевали отслеживать. Как результат, в конце года принималось решение о повышении или вознаграждении сотрудников — на информации, которую не успевали отслеживать.

Как Adobe изменила процесс. Сотрудники обсуждали цели с руководителями и регулярно их обновляли — это назвали системой Check-in. Между ними устанавливался непрерывный диалог без формальностей ежегодных рейтингов. В итоге сотрудники стали чувствовать свою значимость и заботу о себе, увеличилась их вовлечённость в рабочие процессы, выросли мотивация и эффективность. Ежегодный рейтинг убрали — оказалось, что он подрывал настроение сотрудников, разрушал командную работу и вообще был неэффективен. Создали центр для помощи и обучения сотрудников процессу обратной связи.

Три главные ошибки в организации обратной связи

Ошибка 1: Фокус на прошлом вызывает реакцию «бей или беги»

В июне команда Мельбурнской школы бизнеса провела большое исследование среди полусотни топ-менеджеров — изучали, почему обратная связь часто не даёт прироста производительности. Краткие выводы:

• После one-to-one, где разбирали только ошибки из прошлого, разногласия по поводу работы и эффективности становились сильнее, чем до.


• Заинтересованность в улучшении и позитивных изменениях выше, когда фидбэк сосредоточен на будущих действиях, а не на «разборе полётов».


• Сообщение о том, что тебе будут давать обратную связь, вызывает у людей тревогу и желание защищаться.


• Негативный фидбэк ведёт к тому, что человек упрямо защищается и отстаивает свою позицию.

Вывод: чем больше получатели чувствуют, что обратная связь фокусируется на будущих действиях, тем легче они её принимают, конструктивно обсуждают, вдохновляются меняться и улучшать качество своей работы. Негативная обратная связь всегда вызывает дискомфорт, но людям всё равно гораздо спокойнее, если фидбэк больше сосредоточен на будущем.

Ошибка 2: Боязнь конфликта

Руководители боятся давать фидбэк и даже избегают его, потому что он может привести к конфликту. Чтобы дать оценку действиям сотрудника, надо тщательно подобрать правильные слова — это трудоёмкий процесс. Правильные слова надо произнести. А как примут твой фидбэк — всегда загадка. Есть вероятность, что сотрудник либо начнёт конфликтовать, либо закроется и всеми силами будет защищаться. Из-за этого лидеры испытывают серьёзный дискомфорт.

Справиться с ним можно за четыре шага:

1. Признать, что дискомфорт и стремление избежать конфликта — это нормальная человеческая реакция. А ещё это означает, что вам не наплевать на чувства коллег и сотрудников.


2. Поставить цель для фидбэка — чего вы хотите добиться от сотрудника, на какие действия или изменения вдохновить, какие бизнес-цели достичь.


3. Разобраться в причинах избегания конфликта. Это больше о личной психотерапии: необходимо понять, какие ситуации в вашем прошлом сформировали страх конфликтов и не дают высказывать непопулярные мнения.


4. Лучше узнать реципиента обратной связи. Это поможет разобраться в его мотивах, характере, обстоятельствах и быть более чутким.

К подобным выводам пришла и Ким Скотт, автор книги «Радикальная откровенность» (Radical Candor). Она построила свой фреймворк по четырём типам обратной связи. В нём две оси: забота о человеке и честный отзыв. Лучшая стратегия — в квадранте «высокая забота и честность». А самая губительная — в квадранте с низкой заботой и отсутствием прямоты в отзывах. На деле это выглядит так: сотрудник что-то делает не так или вызывает раздражение, но руководитель не говорит ему об этом, не помогает исправиться, а просто увольняет. То есть у человека даже нет шанса понять свою ошибку и вовремя её исправить.

Ошибка 3: Нет культуры регулярно запрашивать обратную связь

Исследование Gallup показало, что большинство компаний призывает сотрудников как можно чаще давать друг другу обратную связь. В итоге только 26% фидбэка даётся по собственной инициативе — остальное происходит по указанию сверху или в рамках формальных процедур.

Эффективный выход из этой ситуации — вдохновлять сотрудников на то, чтобы они запрашивали фидбэк. Важно не бояться фидбэка и самим просить его — если чётко формулировать запрос на обратную связь, вы будете контролировать ход беседы и получите только полезную и необходимую информацию. На личном уровне это развивает доверие, делает обсуждение более продуктивным, позволяет сразу сосредоточить собеседника на важных для вас моментах и даёт ощущение контроля над процессом обратной связи. На уровне компании — помогает победить страх перед культурой непрерывного фидбэка («мне теперь постоянно будут говорить гадости и поправлять»), вовлечь сотрудников в процесс и показать, что это очень полезно и комфортно. Чтобы внедрить правильную культуру обратной связи, лидер должен регулярно показывать пример и сам просить фидбэк у других — как индивидуально, так и на общих встречах. В глазах команды это делает его более сильным, хотя вначале может показаться, что так он демонстрирует свою слабость и становится уязвим для критики.

Модели обратной связи: SBI и BOOST

Помимо общих принципов, существуют структурированные фреймворки, которые помогают сделать фидбэк конкретным, фактологичным и безопасным для обеих сторон.

Модель SBI (Situation – Behavior – Impact) — «Ситуация – Поведение – Влияние». Она подходит для разового случая, когда важно точно назвать, что произошло. Три шага:

1. Ситуация. Опишите место и время, когда произошло событие.


2. Поведение. Назовите конкретное действие без интерпретаций и оценок.


3. Влияние. Объясните, как это действие повлияло на результат, команду или бизнес.

Модель BOOST (Balanced – Observed – Objective – Specific – Timely) — «Сбалансированный – Наблюдаемый – Объективный – Конкретный – Своевременный». Она помогает удерживать баланс между похвалой и зонами роста, опираться на факты, а не на домыслы, и давать обратную связь вовремя. Оба фреймворка заставляют быть конкретным — а именно конкретики обычно не хватает плохой обратной связи.

Важно: корректирующую обратную связь следует давать наедине, а не публично. Указывать на ошибки сотрудника в присутствии его коллег — одна из самых распространённых и разрушительных ошибок руководителей.

Пошаговые рекомендации: как давать обратную связь

Шаг 0. Получите право на фидбэк

Необходимо предупредить человека, что вы хотите дать ему обратную связь по какой-то ситуации, и получить на это разрешение — особенно если вы хотите своим фидбэком поменять его поведение.

Шаг 1. Уточните свою цель и с самого начала обозначьте её собеседнику

Почему вы хотите дать обратную связь? Какая у вас цель? Чего вы хотите добиться от собеседника? Правильная обратная связь основана на заботе и о компании, и о человеке. Тот, кому вы даёте отзыв, должен понимать, что он вам важен.

Шаг 2. Расскажите о контексте

О какой ситуации вы хотите поговорить, когда и при каких обстоятельствах она произошла? И не используйте генерализацию и оценочные суждения, например: «ты никогда», «ты всегда» — таким образом вы навешиваете ярлык на собеседника и фактически сразу отворачиваетесь от него. Ваш фидбэк он расценит как нападение.

Шаг 3. Выскажите своё мнение

Оно должно быть подробным, аргументированным и подкреплено фактами. Оценивайте не личность собеседника, а только конкретные ситуации. На этом шаге вы высказываете своё честное мнение и описываете ситуацию, которая произошла. Только не забывайте фреймворк Ким Скотт — честность и забота.

Шаг 4. Что со всем этим делать

Сфокусируйтесь на будущем, не разбирайте прошлое слишком долго. Обсудите, как исправить поведение или не допустить ошибок в следующий раз и почему вы считаете, что ваши рекомендации могут быть полезными. Критический отзыв без плана действий принесёт мало пользы и будет восприниматься негативно.

Что нужно для внедрения культуры фидбэка: роль HR

Обучение

Сотрудники не смогут давать обратную связь, если не знают, как правильно это делать. Поэтому необходимо провести корпоративное обучение, на котором они в безопасной среде будут практиковать этот навык. Дополнительный плюс — во время тренировок человек наглядно понимает плюсы корректного фидбэка.

Вовлечение

Провалить внедрение можно, если просто «завалить» сотрудников стандартами, шаблонами и циркулярами. Покажите им важность обратной связи. Кроме практических занятий на корпоративном обучении можно проводить десятиминутные обсуждения один на один, на которых сотрудники будут делиться, что им нравится в обратной связи, а что приносит боль. Такая практика приносит много неожиданных осознаний.

Образец для подражания

Лучше начать с обучения лидеров — чтобы они личным примером поддерживали и распространяли эту культуру. В эту группу необходимо отобрать людей, которые горят желанием давать развивающую обратную связь и которым это важно. Тщательно обучите их и проводите дополнительные практические и теоретические поддерживающие занятия, обсуждайте успехи и ошибки во внедрении культуры фидбэка в разных подразделениях.

Метрики

Определите заранее, какими метриками вы будете оценивать изменения. Проведите интервью с менеджерами, узнайте о состоянии их команд, что, по их мнению, снижает эффективность работы. А после этого проанализируйте всю информацию и вместе решите, каких целей вы хотели бы достичь и как лучше измерять движение к ним.

Терпение

Создавать новые процессы, менять культуру, привычки и сложившиеся паттерны мышления всегда очень трудно — это будет долгий путь с ошибками и сопротивлением. Поможет декомпозиция и итеративный процесс: внедряйте систему фидбэка небольшими фрагментами, отслеживайте их эффективность, постепенно добавляйте новые компоненты.

Заключение

Обратная связь — это не про «разбор полётов» и не про ежегодную формальность. Это непрерывный диалог, который связывает цели компании с ежедневной работой сотрудников, снижает текучесть, повышает вовлечённость и в конечном счёте влияет на выручку.